Personalbindung Teil 2: Anreize zum Bleiben schaffen

Wie bereits in Teil 1 dieser Artikelserie beschrieben, gibt es eine Vielzahl von Gründen, weshalb Beschäftigte ein Unternehmen verlassen. Da es für Arbeitnehmer*Innen aufgrund vielerlei Aspekte immer wichtiger wird, persönliche und berufliche Bedürfnisse zu vereinen, müssen Arbeitgeber inzwischen einiges mehr anbieten, als nur ein einen sicheren Arbeitsplatz und die pünktliche Gehaltszahlung.

Personal-/Mitarbeiterbindung ist inzwischen zu einer strategisch wichtigen Managementaufgabe geworden, die ähnlich wie die Kundenbindung, ständig auf den Prüfstand gestellt und anhand des stets vorhandenen Wettbewerbes mit anderen Arbeitgebern ausgerichtet sein muss.

Möglichkeiten, in eine stabile Mitarbeiterbindung zu investieren und dabei die individuellen, aber auch altersgruppengerechten Bedürfnisse zu berücksichtigen, sind zum Beispiel:

• Angebote zur Kinderbetreuung
• vom Arbeitgeber subventionierte Verpflegung, wie Betriebsrestaurants oder Restaurant-Schecks
• Sportangebote
• Zuschuss zu Fahrtkosten
• Attraktive Altersvorsorge-Modelle
• Angebote zu Personenversicherungen
• Familienservices, die beispielsweise auch bei der Betreuung von pflegebedürftigen Familienangehörigen unterstützen oder im Rahmen von Trauer- und Sterbebegleitung
• Unterschiedliche Arbeitszeitmodelle / Jobsharing
• Home-Office
• Anerkennung individueller Leistung und Mehrarbeit
• Gehaltsfortzahlung über die gesetzlichen Anforderungen hinaus
• Veränderte Urlaubsregelung / Flexibilisierung der Urlaubs- und Arbeitszeiten
• Kooperationen mit Hotels / Ferienanlagen
• Förderung individueller Talente, auch über das aktuelle Arbeitsgebiet hinaus

Manche Arbeitgeber haben schon einige der oben genannten Maßnahmen im Angebot und leiden dennoch unter einer hohen Fluktuation.
Deshalb ist es nun wichtig, zu überprüfen, ob das Angebot überhaupt attraktiv für die Beschäftigten ist. Auch hier hilft es, wenn man das Personalcontrolling zu Rate zieht und folgende Auswertungen vornimmt:

• Wie häufig werden die Angebote in Anspruch genommen?
• Welche Beschäftigtengruppe / welcher Bereich nimmt sie am häufigsten / am wenigsten in Anspruch?
• Wie hat sich die Fluktuation in den kritischen Bereichen seit Angebotseinführung verändert?

Wirksamkeit der Bindungsmaßnahmen prüfen

Wenn man feststellt, dass die Angebote nur wenig oder von einer Berufsgruppe genutzt werden, bei der es ohnehin keine Fluktuation gibt oder gab, sollte man überprüfen, inwieweit das Angebot allen Beschäftigten bekannt ist. Es sollte sichergestellt werden, dass insbesondere die Mitarbeitenden, die man binden möchte, davon Kenntnis erhalten.

Manchmal nutzen die besten Anreize nichts, wenn die Fluktuation andere Ursachen hat. Beispielsweise in der Führung, der fehlenden Wertschätzung, den Arbeitsbedingungen, der schlechten Kommunikation oder der fehlenden Feedback- und Mitgestaltungskultur.

Führung hat oftmals direkt oder auch indirekt einen Zusammenhang mit Kommunikation, Wertschätzung und den Arbeitsbedingungen. Denn in erster Linie prägt Führung auch die Unternehmens- und Leitkultur.
Insbesondere deshalb, weil sie vom oberen Management, der Geschäftsführung oder dem Vorstand, vorgelebt wird. Die Art und Weise, wie Vorgaben erfolgen, welchen Stellenwert bestimmte Themen einnehmen, aber auch wie nachhaltig an Verbesserungen gearbeitet wird, bestimmen den Führungsalltag der darunter angesiedelten Führungsebenen.

So kann sich die Einstellung des oberen Managements, das Thema Personal und die damit zusammenhängenden Kosten als lästiges Übel zu sehen, durchaus negativ auf den gesamten Umgang mit Beschäftigten auswirken. Angefangen von einer schlechten Vergütungsstruktur, fehlenden Weiterentwicklungsmöglichkeiten, hoher Leistungseinforderung bis hin zur fehlenden Investition in nützliche und vor allem zielgruppengerechten Bindungsmaßnahmen.

Eine schlechte Vergütungsstruktur kann auch dazu führen, dass ein Unternehmen nur unzureichend qualifizierte Kräfte einstellen kann und Führungskräfte viel Zeit mit der Einarbeitung aufwenden müssen. Auch führt es dazu, dass das erforderliche Leistungsniveau unter Umständen nicht erreicht werden kann und es demzufolge zu dauerhafter Mehrarbeit oder Überlastung bei den Beschäftigten führt. Zudem führt eine schlechte Vergütungsstruktur dazu, dass Mitarbeitende eher wechselbereit sind, wenn auch andere Faktoren nicht stimmen.

Ist das Führungsleitbild noch zeitgemäß?

Das Führungsleitbild eines Unternehmens sollte daher regelmäßig hinterfragt und gegebenenfalls neu ausgerichtet werden. Insbesondere, wenn die Fluktuation sehr hoch ist.
Oftmals gehören regelmäßige Jourfixe, jährliche Mitarbeitergespräche und Befragungen der gesamten Belegschaft zu den Vorgaben der Geschäftsführung. Doch wenn daraus keine deutlichen Verbesserungen resultieren, werden solche Maßnahmen sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitenden als lästige Zeitfresser angesehen.

Das Führungsleitbild ist die Grundlage für eine gesunde Unternehmenskultur sowie ein angenehmes Betriebsklima und wirkt sich auf die Mitarbeiterbindung und nicht zuletzt auch im Umgang mit Kunden, Besuchern, Patienten und Gästen aus.

Deshalb ist es auch unerlässlich, ein Augenmerk auf den Umgang mit Führungskräften in der mittleren Ebene zu legen. Sie befinden sich in einer sogenannten „Sandwich-Position“ und müssen die Erwartungshaltung der Geschäftsführung hinsichtlich Ergebniserreichung, aber auch die der Mitarbeitenden hinsichtlich individueller Führung und Förderung erfüllen.
Regelmäßiger, wertefreier Austausch mit anderen Führungskräften oder auch Coachings durch externe Berater können viel zu einer gesunden Führungskultur beitragen.

Für Mitarbeitende zählt zunehmend auch die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzugestalten. Oftmals sind es schon kleine alltägliche Dinge, die verändert werden können, um eine Zufriedenheit bei den Beschäftigten herbeizuführen. Beispielsweise können eine schnellere Internetleitung oder moderne Systeme dafür sorgen, dass Beschäftigte effizienter arbeiten können. Auch die Arbeitsbedingungen unter extremer Wärme im Sommer oder Kälte im Winter geben Beschäftigten oftmals Anlass zur Unzufriedenheit. Hier können Arbeitgeber durch kleine Anpassungen schon ein hohes Maß an Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen herstellen. Mitarbeitende, die spüren, dass ihre Meinung zählt, engagieren sich sehr viel mehr.

Kommunikation ist Austausch

Ein weiterer wichtiger Faktor für Mitarbeiterzufriedenheit ist das Thema Kommunikation. In vielen Unternehmen beklagen Mitarbeitende, dass sie nicht ausreichend Informationen erhalten oder dass zu wenig Zeit für informellen Austausch mit Kolleg*Innen oder Führungskräften bleibt. Oftmals dient nur der Flurfunk zur Versorgung mit Informationen. In vielen Unternehmen findet Kommunikation zudem als „Einbahnstraße“ statt. Das heißt, dass ausschließlich der Arbeitgeber Neuigkeiten über verschiedene Kanäle, wie Newsletter, Intranet oder im Rahmen von Betriebsversammlungen verbreitet. Eine Veränderung zu einer beidseitigen Kommunikation kann immense Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation haben.

Der jedoch allerwichtigste Faktor bei der Mitarbeiterbindung ist und bleibt die Wertschätzung.
Mitarbeitende wollen gesehen und als Individuum wahrgenommen werden. Noch viel zu oft wird das regelmäßige Leisten von Mehrarbeit oder der überdurchschnittliche Einsatz als selbstverständlich angenommen. Oftmals genügt schon ein „Bitte“ oder „Danke“ oder auch die Anteilnahme am Leben der Mitarbeitenden.
Manche Arbeitgeber senden zum Geburtstag eine Grußkarte oder einen Blumenstrauß, weil das Datum im Kalender vermerkt ist. Auch Jubiläen werden oftmals groß gefeiert. An den vielen Arbeitstagen dazwischen jedoch fehlt es häufig an der Wertschätzung und Anerkennung des Einzelnen.

Man kann die Liste der Anreize zur Mitarbeiterbindung noch beliebig fortführen, wie zum Beispiel:

• Schaffung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements, an dem alle Mitarbeitenden partizipieren
• Einbeziehung in die Gestaltung der Aufgabeninhalte
• Attraktive Karrierewege sowohl in die fachliche als auch in die Führungskarriere
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Hinblick auf Ergonomie, Systeme, Umwelteinflüsse, aber auch Arbeitsgeschwindigkeit
• Einführung regelmäßiger Feedbacks / Verbesserungsvorschläge, aus denen Maßnahmen abgeleitet, umgesetzt und kommuniziert werden
• Etablierung verschiedener Kommunikationskanäle oder -veranstaltungen, mit dem Ziel des gegenseitigen Austauschs

Mitarbeiterbindung ist ein nicht endender Prozess, der ständige Kalibrierung und gutes Zuhören erfordert. Er beginnt aber schon lange bevor Beschäftigte ihren ersten Arbeitstag im Unternehmen haben.

Näheres zur Mitarbeiterbindung in der Rekrutierungsphase, lesen Sie in Teil 3 der Artikelserie Mitarbeiterbindung unter: www.mehrwert-kompetenz.de/blog

Möchten auch Sie die Mitarbeiterbindung in Ihrem Unternehmen erhöhen? Gerne stehe ich Ihnen für ein unverbindliches Erstgespräch zur Verfügung. Kontaktieren Sie mich unter 0151-20102018 oder via E-Mail: kloos@mehrwert-kompetenz.de